2005 奥克斯之夏日变革风暴

　　奥克斯集团对其经营策略和管理模式的变革，总是如春笋破土一般——平静和不经意间，突破就不期而至。

　　从8月初起，该集团董事长郑坚江就已很少出现在“三星奥克斯智能工业城”这座目前的公司总部，除了偶尔外出从事商务活动，在绝大多数的时间里，他都是在奥克斯位于宁波鄞州姜山的另一大型基地——“奥克斯国际产业园”亲自“坐镇指挥”。

　　他指挥发动的这场企业变革，将直接“剑指”产品质量、工作效率、市场反应速度，以及领导决策等生产经营管理的每一道环节。作为变革的前兆，如今，你若走进该基地的办公区、生产区和实验室，在各醒目位置，已能看到许多令人耳目一新的标语，如“市场导向，产品领先，质量至上，效率提升，用户满意”、“围绕效率，围绕市场；服从实际，服从目标”、“速度、速度、还是速度；质量、质量、还是质量”。亲自策划并提出这些经营新理念的郑坚江说，它们概括了奥克斯的重塑之路。

　　这是一次可以被写入奥克斯发展史的重大策略转型。因为奥克斯将再次贯宣和强化其作为“变革巨匠”的强烈危机意识与不断求新求变的文化氛围，从经营模式、管理流程，到市场决策，都开始实施新一轮改变。

　　变革-适应-发展，已锤炼成为郑坚江和他的奥克斯集团在企业界的生存哲学。

　　老板为事业部“掌舵”

　　变革的火光，首先自通讯事业部熊熊燃起。

　　尽管奥克斯2年前正式涉入的这一新兴业务，一路发展迅速，不仅于今年3月底顺利获得生产牌照，还不动声色地进入了本土手机业前5强的位置，但对此寄望甚厚且一向以要求严格著称的集团董事长郑坚江，却还是不断声称不曾十分满意过通讯事业部的成绩，通讯事业部也尚远未达到自己的目标。国内手机市场竞争格局的急遽演变，以及内部决策层按部就班的工作作风，令他感到无比焦灼。他认为亟须以通讯事业部为发端，在集团及其下辖各大事业部中掀起一场变革风暴。

　　由此，通讯事业部遭到一场“风暴”的“涤荡”，同时也得到了前所未有的优待：一方面，自公司全面实行“事业部制”3年来，郑首度腾出大量精力专门为一个事业部“打工”和“把舵”，不仅带去了全新的经营理念和雷厉风行的办事风格，还亲自帮助、指导其作出相关重大决策和推行相应措施，用铁腕打破存在于研发、生产、质量、销售等各个环节的发展“瓶颈”；另一方面，在8月中旬的时候，有1周的时间，集团下属各事业部的七八位总经理，都被要求集中到通讯事业部所在的“奥克斯国际产业园”上班，通过与通讯各部门开展细致坦率的沟通、交流，共同为手机业务出谋划策。此举无疑又是开了一个先例。

　　这样的重视力度不免让人“眼红”。难怪有一事业部老总半开玩笑地“抱怨”说郑太“偏心”，原因是，“这样的优待安在哪个事业部头上，都足以促发一派崭新气象”；而奥克斯通讯的员工和经销商们却极为振奋，企业最高层亲自抓通讯所透露出来的信息，已令他们相信：“奥克斯手机更有希望啦！”

　　眼看着郑坚江结结实实地打出三记“重拳”，员工和商业伙伴的这种信心，已愈发增强。

　　第一记“重拳”：调整机构、充实骨干，理顺管理体系。

　　对通讯公司组织机构体系，集团着手进行了大刀阔斧的调整，相应部门从高层领导到中层干部，均进行了重新考评任免；将一批理念接轨、能力水平高、工作责任心强、有变革创新意识的优秀骨干从各事业部抽调到通讯公司担任重要职位。

　　第二记“重拳”：下放权限、加强激励，提高工作效率。

　　郑亲自推动了一系列的权限下放和激励政策的制定实施工作，通过放权授权和奖惩激励，达到“责任到位、职能明确、目标清晰、动力强劲”。如，仅为MT738E一项产品的设计开发，通讯事业部就专门分阶段设置了总额为30万元的奖金；各副总经理及部门经理（所长、厂长）的奖励自主度也空前加大，每月分别有权决定其直接下属1万元和5千元的日常奖励。

　　第三记“重拳”：紧贴市场、狠抓质量，转变经营策略。

　　在宏观决策方面提出了将研发中心逐步搬迁到上海，并在深圳设立生产工厂的思路；在微观上针对产品的质量技术问题、市场反应速度问题、售后服务信息问题，制订了一系列产品开发、市场销售和质量信息反馈的制度规定，建立了供、产、销和用户信息收集的严密流程，以重点实施“贴近市场的产品领先战略，贴近市场的技术研发模式，差异化的速度制胜策略”。

　　在疾风暴雨般的变革浪潮下，目前，个别以前做事敷衍、作风闲散的员工正在适应一种转变——从“人在”变成“人材”。因为，在这次变革中，有个观点被再三强调，即是在对员工工作业绩和办事成功概率的考评中，如考评不良的原因纯属“能力问题”，一般不作重罚，相反地，公司还对其提供培养、扶持等帮助；但若是“应做而不做”，或是“能做十分实做九分”，即被界定为“态度问题”，处罚从严从重。

　　据内部人士称，上述理念的渗透正在通讯事业部内悄然无息地发生着，并且这种渗透已经涉及到所有部门和岗位，并深刻地改变着他们的工作方式。

　　变革渐入佳境

　　有位高管作了一项统计，在郑坚江董事长亲自“掌舵”通讯事业部的1个多月里，由其召集的总经理扩大会议、科级以上干部会议等各类重要会议不下50次。

　　在一次会议上，他突然点名要求数名与会者就自己姓名、年龄、籍贯、学历及专业、从业经历、进司时间、职务变迁情况作自我介绍。令人意外的是，但凡当时站起来应答的干部，几乎没有一人能将这七方面情况介绍完整的，在内容上或多或少总有一些遗漏；而等将上述要点写到黑板上后，再命人介绍，却无一漏答。借着这一简单试验，郑语重心长地指出，管理者应确立“管理就是服务”的思想、学会“换位思考”，因一部分工作差错的出现，并非员工有意为之或缺乏职业精神，责任在于管理者，是由于后者没有提供必要的服务和工具。

　　这并非是最新的观念，作为奥克斯对各级干部的基本要求，“管理就是服务”的思想多年来一直为奥克斯集团所倡导；而众多管理工具，如专门用于生产现场管理的色彩法、大小法、形状法、图表法，以及使用范围更广、集成度更高的办公自动化系统，也因此被陆续发明和投入应用。作为以上思想的提出者和身体力行者，在始于8月初的这次变革中，郑就大力实施“细节管理”，身先士卒地为员工提供服务和办实事。

　　据了解，为解决姜山员工加班回家不便的问题，他下令增开班车，晚上17点以后每小时一班通勤车，22点以后每半小时一班通勤车，负责把所有加班的员工送到家门口；同时，又对考勤等审批权限作出调整，规定对于晚上加班较晚的员工，部门及分厂的负责人均在权决定其第二天延迟上班或休息作上班处理；甚至对于一些琐碎小事，如各楼层及办公区域配备适宜的环卫洁具、办公室中央空调修复、办公桌重新布局调整，包括增设垃圾桶等细节，他都寄予关注，安排专人进行落实，充分体现了“管理就是服务”的思想。

　　总裁办一干部告诉记者，仅为在各部门配备白板及配套设施的事，董事长就专门在半夜给他打电话，特意关照要在白板右下方的统一位置安装废笔筒。这事背后还有一个“典故”：以前开会时，演讲者在白板上写字，拿起笔槽中的水笔，有时难免会有几支不出水，结果只能一支接一支地尝试，往往从7、8支水笔中好不容易才找出一支好笔来；换成下一位演讲者，还是重复找笔的工作，极大地浪费了听众的时间。在郑的指示下，此后在白板一侧专门钉上废笔筒的做法，被援为常例。

　　这无疑又是一个“效率提升”的绝好案例。在新的变革中，郑坚江明确提出，各部门必须建立有效的目标细化跟踪考核机制，为了效率和目标，可以打破一切框框。而各事业部总经理均被要求围绕新经营理念，去进行自我变革。

　　当前，变革的思路已极为清晰：根据市场导向的要求，各总经理今后将确保每1-2个月走访一次市场，直接获取第一手资料；根据产品领先的要求，通过下基层听取研发技术人员的意见，共同钻研产品、剖析问题，成为专家；根据质量至上的要求，各总经理将亲自主持质量例会，经常性开展“三分析、三不放过”活动；根据效率提升的要求，各总经理被要求养成亲力亲为的做事风格，经常走现场、强调实物概念、设计实物图表；根据用户满意的要求，对外热情服务，持续改进，对内建立“上道流程为下道流程服务”的管理体系。

　　变革会有难度，好在已有董事长亲抓通讯事业部的先例可循。一事业部的总经理告诉记者，他即将在所在事业部部署、发起的变革行动，重点会从两方面抓起：一是从关爱员工出发、先做好细节管理和服务工作，二是建立授权激励机制。这位总经理表示，自己将下大力气查找管理、销售、研发、质量、效率、用人，特别是财务指标及风险指标等的问题，将看到的、听到的和员工反映的情况，都确保实事求是地认真剖析，彻底解决。他满怀信心地认为，“这将是一次使各事业部总经理学习和提高经营管理水平的好机会”。

　　所有迹象都表明，奥克斯的变革计划正渐入佳境，这项被称之为“奥克斯集团新的发展道路上的一个新起点”的重大计划，波及面正在不断扩张。它的员工都相信，这样疾风骤雨般的变革力度，将成为引领奥克斯更快速前进的灯火。