“花池小子”卖翻天

　　也许你不了解花池产业，甚而不知道它的存在。 实际上，它正在迅速发展壮大，爱克斯开普就是一家年销售额达4400多万美元的花池产业公司。早在1990 年，其创始人格雷戈还在俄亥俄州立大学上学时就有了创立花池产业公司的念头。到目前为止， 他创建的爱克斯开普公司已经拥有130 名雇员、3.5万名客户，3次荣登美国《公司》杂志评选的500强企业名单， 它设计修建的花池遍及美国、加拿大以及欧洲和南美洲的部分地区。 最重要的是，他建立了一支忠诚的客户队伍——主要是风景美化业务承包商和花池建筑品供应分销商。

　　情牵花池

　　1982年，格雷戈刚满12岁，就开始尝试单独修建花池。起初他在自己家房后挖了一个坑，不久就把它拆掉了，和父亲一道用水泥做了一个更精细的花池。时间在不断的流逝，父子两人在每年夏天都要对水池进行重新修整，反复对过滤器、水泵和施工技术进行试验。

　　1990年夏，格雷戈正在俄亥俄州大学读二年级，利用暑假在父亲所在的联合碳化公司下属的一家子公司打工。一天下午，一个想法出现在他的脑海里：做花池设计建筑业务！他相信每个人都需要花池。 他需要的只是一辆独轮车、一把铁锹以及父母亲的鼎力支持！很快，他便成立了自己的公司——爱克斯开普设计公司。

　　格雷戈开始为公司的业务四处奔波。他在报纸上发布分类广告，在娱乐场所发放名片，还向《芝加哥论坛》的园艺编辑写信求助。当时，他已建造了17 个花池，产品开始有了积压。1992年8月2日，《芝加哥论坛》编辑撰写的文章刊登在发展快递专栏的头版，引起了巨大轰动。格雷戈的电话开始响个不停，购买花池的订单达到了81份。那年冬天，许多客户提前预定了他的产品。

　　公司的业务量一路攀升，格雷戈一个人根本就忙不过来。碰巧，他的父亲加利离开联合碳化公司后，创办的工程建设咨询公司不太景气，刚好可以帮助他打理公司。

　　父子两人进行了分工：格雷戈主要的任务是市场销售、行政管理和工程事务；加利的重点则是花池建造。格雷戈一边工作，一边寻找缩短施工时间的方法。

　　尽管爱克斯开普公司发展迅速，但直到1993年秋，格雷戈才真正看到花池业务发展的潜力。在母亲的建议下，他向俄亥俄州一位资深的公司发展培训顾问进行了咨询。那位专家除了向格雷戈分析爱克斯开普公司的发展潜力、强调他关注本地发展以及传递花池建造知识的重要性外，还鼓励他开拓视野，发展特许经营业务，把花池建筑面向大众。

　　格雷戈设法在哥伦布找到一个特许合作单位，但经过长达6个月的谈判后， 特许交易失败了。直至1994年，他突然找到了解决特许的方法——通过在报纸上开辟花池建筑知识专栏和信件问答的方式，教园艺商掌握建筑技巧，向他们提供建筑产品。这个方法很快就见效，爱克斯开普公司的业务量发生了巨大变化。

　　零费用特许

　　实际上，对爱克斯开普人来说，花池产业不仅仅是生意，更是一种激情和号召。在花池产业界，没人比格雷戈更有激情，人们称他为“花池小子”（他已将其注册为商标名）。他热情、好动、坦诚，对花池产业的发展有独到的见解。

　　为了让人们对花池产业有详细的了解，爱克斯开普公司经常邀请专家举办各种研讨会。他的营销策略就是借助研讨会，启发花池产业界的其他公司如何获取利润。他认为，建立整个组织的目的就是为了向客户提供任何他们急需的成功信息、教育服务、最新产品、营销材料，以及商业技术支持。格雷戈的动机几乎是大公无私的，他把客户的成功放在首位。在相当长的时间内保证和他有业务往来的承包商、园艺中心，以及的所有批发商都会在花池业务中赢利。

　　格雷戈在自己的花池学院里向前来取经的听众说：“您想要知道原因吗? 我们做的是特许业务，但却不收特许费。” 爱克斯开普公司经营的是特许业务，但却不需要被许可人与他签署特许协议。 承包商没有任何法律义务使用爱克斯开普公司的花池建筑材料。公司通过召开研讨会、销售杂志、书籍、影碟、营销材料收取费用，但这不是一个主要的利润来源。他也不会阻止承包商参加培训后，再从竞争对手那里购买较便宜的花池供应品。 事实上，许多受过帮助的公司都成为了他的忠实客户，克莱德.威尔逊就是其中的一个。

　　克莱德．威尔逊在布里塞经营一家环境美化公司已长达14 年， 由于企业经营不善，2002 年，公司大幅亏损， 他意识到，公司需要一些改变。当时，爱克斯开普公司正在附近的城市举行研讨会，为园艺商提供了一次了解怎么在花池业务中取得成功机会， 威尔逊参加了会议。

　　在举行研讨会的第二天, 威尔逊就获得了启示。 他可以用研讨会上提供的一个简单公式计算出他的公司需要多长时间才能达到损益平衡。 回家后，他就和妻子一头扎进了那堆数字中，他们发现，要想在2003年扭亏, 需要540 天时间。 威尔逊想：“天哪，我们的公司要倒闭了。” 但是公式也给他们带来一线希望——让他们获取更多的边际毛利。 很显然， 他以往的产品价格定位太低。 因此，他根据研讨会所讲的损益平衡公式经过计算合理地提高了价格，大多数顾客在付款时也没有丝毫怨言。截止7月份， 他已经将公司的总体毛利从6% 提高到35%， 到8月10 日，公司的财务损益达到平衡。

　　激情爱克斯开普

　　2000年的一个冬天，大约有20 余名风景美化业承包商聚集在莱勒阁的一间宾馆会议室里，学习为期2 天的花池建筑课程。会议的重点就是讨论公司管理层与员工一起做损益分析和分享信息的重要性。

　　爱克斯开普公司负责施工建设的副总裁爱德用收支平衡的公式向与会人员解释公司是否应该增加新的人员。他说：“假如公司的业务量有小的增长，不增加员工会怎么样？也许有的员工会说，‘我们太累了，招聘新员工吧’。但是当你用损益平衡公式和员工一起进行分析，计算出新聘用人员是否会影响他们的工资福利，对公司和他们分别有什么利弊的时候，也许这时员工就会改变主意了。因为这时他们认为自己也是公司的主人，公司财务的损益平衡与自己的利益息息相关。”

　　格雷戈在研讨会上告诉听众：“由员工投票，他们自己可以做出决定，因为他们知道要建造多少花池才能抵得上一个新增人员的费用。” 他还说：“如果您想要让雇员永葆激情，除了教他们财务知识外，没有更好的办法。因为每个人都是这个团队利益中的一员! ”

　　在这次研讨会前，格雷戈已经决定在公司使用科罗拉多州咨询专家查尔斯的损益平衡分析法。查尔斯的理论对格雷戈产生了巨大影响，他在公司里与其他管理人员一起讨论了这个理论，并最终形成了他们自己的方法：在公司财务损益平衡后，净利润部分由公司和员工平分，也就是说，每位员工都期望尽快达到损益平衡，以便自己获得更多利润。

　　实行这种方法后，一夜之间，员工的心理发生了巨大改变。他们开始更好地照看公司设备，并且每一个人都确信他们在工作现场时，所需的一切已经就绪。同时，员工的士气高涨，一位叫布赖恩的领班承认：当时他正考虑离开爱克斯开普公司自己创业，在公司执行损益平衡原则后，他才打消了离开的念头。他说：“这是爱克斯开普公司与其他公司完全不同之处。”

　　爱克斯开普公司经过13年的发展，创造性地制定了一系列成功法则，他的公司因不断创新而稳步成长。多年来，他举办了无数次研讨会，免费向承包商和园艺商们讲解公司经营之道。

　　20/20原则

　　格雷戈在公司发展壮大的过程中，对花池的施工方式也做了一系列简化。别的承包商要两三周才能建起一个花池，他只需要一天就可以安装好。这个系统的核心就是20/20规则。在他的精心设计下，任何尺寸的花池都可以用20个同样的部件、20个同样的步骤来完成，只不过不同的花池大小尺寸不同，所需部件的尺寸各异罢了，但施工步骤完全相同。由于花池从设计到施工，从人员到材料都是专业化的，所以爱克斯开普公司的花池因质量上乘、外表美观、绿色环保、维护方便、耐久性强而受到用户的青睐。

　　订货制度

　　“爱克斯开普公司的订货制度很简单: 不存在延期交货，如果出现延期交货情况，公司就会降半旗。” 这是一项昂贵的制度，它意味着仓库存货会积压，并且影响花池产品的销售。

　　纽约一家园林公司的所有者汤姆，现在是爱克斯开普公司的分销商，他说:“订货制度给爱克斯开普公司带来另外一个优势，使其他公司无法和它在服务上竞争。他们的订单合格率在99.5%以上。如果我从别的公司订货，能有50%的合格率就算不错了。”

　　创新速度

　　爱克斯开普的创新速度极快，仅2003上半年就研究了许多新产品，汤姆说：“他们创新太快，其他的公司根本赶不上。2003年3月我给他们发了一份备忘录，信中说一位承包商在花池底部铺砌一两吨重的大石块时感到很难衬平，看有没有解决办法。结果4个月就研究出来了，其他的公司能有这么快吗？”

　　目录登记

　　爱克斯开普公司的非凡壮大速度与它重视传统的营销技巧也有一定的关系，目录登记法就是一个很好的例子。公司每年分为9次向客户邮寄320万份目录册，而竞争对手一年最多不会超过2次。再者，公司的目录册并没有解释它引人注目的成功事迹，以说服老客户继续支持，而是让客户通过对公司在当地的花池建造工程的了解，自愿选择。

　　顶着阻力前进

　　任何事情都不可能一帆风顺，格雷戈也遇到了来自方方面面的阻力。有些同行把他称为“花池产业的恐惧和厌恶的对象”，还有些人叫他为“花池纳粹”， 把他的公司称为“黑翼”，但是他的员工和客户都很崇敬他。

　　爱克斯开普公司的花池建筑方法学也引起了少数同行的敌对情绪。格雷戈的目标是创造自然生态系，保持池水清澈，不使用化学制品或紫外光。在20世纪90 年代中期，当他大规模地开始行销时，在行业中引起了盛怒，原因是他的做法不符合花池建筑的常规规定。格雷戈对那种根深蒂固的观念进行了有利的回击。

　　史蒂夫，这位花池产业的顾问和独立销售代表说：“爱克斯开普公司把自己变成了一个营销神话。格雷戈正在创造超竞争环境，只有意志坚强的人才能在这个行业生存。”

　　格雷戈并没有屈服外界的压力，但是随着公司的日益壮大，他与父亲加利的关系却日趋紧张起来。格雷戈回忆道：“过去我们相处的很好，现在我们一开口就争吵。”而加利却说：“他是公司的管理者，我是公司的工程师。争吵的原因是公司的控制权，格雷戈想控制一切。”

　　最后在无法调解的情况下，他们只得进行仲裁。格雷戈付给他父亲18.4万美元，加利离开爱克斯开普开始创办自己的公司。格雷戈说：“过去他是我的合伙人，而现在却变成了我的第一个竞争对手。”

　　在加利离开后，爱克斯开普公司的业务迅猛发展。第二年，公司的销售额就翻了一翻，达到180万美元；到2002年年底，销售额已经达到3100万美元；预计到2003年年底，公司的销售额会达到4300万到4500万美元之间。2003年1月份，格雷戈还收购了一个主要竞争对手华特创造公司，公司的员工也从71名增加到130名。

　　尽管爱克斯开普公司已经取得了引人注目的成绩，但格雷戈并没有安于现状，他正在计划一个更大的项目：两三年内建成“爱克兰德”水上娱乐场——实现他心中的梦想。