丰田汽车案例—第八章 第二类原则正确的流程方能产生优异成果

     第二类原则

　　正确的流程方能产生优异成果

　　第八章

　　原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现

　　在“一个流”的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。就此来看，这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是，大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考，团体成员因而成长，变得更加胜任。

　　――北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸

　　丰田公司的领导者们都非常相信，他们若能建立正确的流程，便能生产出好的产品。在这一章，我们将开始探讨丰田模式14项原则中属于第二类（正确的流程方能产生优异成果）的6项原则的第一项。

　　这6项原则中所介绍的大多是丰田生产方式中用以改进制造流程的工具，以及产品发展与服务性部门更常用的流程――亦即许多公司误以为的精益思维。

　　尽管这些工具与流程非常重要且有助益，但它们只不过是丰田模式中的“谋略”或“操作”层面，目的是变得更精益。诚如你在第七章看到的，在普及全公司的长期管理理念支撑的基础上，这些工具才能发挥更大成效。

　　多数流程中，有90％是浪费

　　任何公司若想展开精益之旅，一个很好的起点是在其核心制造与服务流程中可应用之处建立无间断的操作流程。无间断操作流程是精益生产的核心要点：缩短从原材料道产出最终成品（或服务）的时间消耗，有助于促成最佳品质、最低成本，及最短的送货时间。

　　无间断流程往往也会迫使实施许多其他的精益工具与原则，例如预防性的维修、内建品质（亦即自动化）等。精益的表现之一就是降低存货的“水平面”，以暴露出问题（就像暴露水底的岩石一样），使你必须处理问题，否则就会沉下去；建立无间断流程（不论是实物的制造流程或信息流程）可以使“水平面”降低，以暴露必须立即解决的缺乏效率的情形。所有受到牵连的人都会投入企业解决问题及处理欠缺效率的部分，因为若不解决，流程就会停转。相较之下，传统的企业流程会隐藏许多欠缺效率的问题，没有任何人注意到，因为员工认为一般流程必须花上几天或几星期才能完成，他们却不知道精益流程可能在几小时或几分钟内即可完成相同的工作。

　　让我们举个例子说明大多数企业流程充满浪费的事实。假设你晋升至新职位，你订购了新的办公家具，包括一张原木办公桌、符合人体学的办公椅、抽屉柜、相当多的隔板。你迫不及待地想丢弃那些老旧、磨损的现有办公家具。不过，你最好现别急着把这些旧办公家具弄走，尽管对方说8星期后才送货，但如果你再详细打听一下，就会知道他们通常会比预定送货时间再延迟一个月左右。为何会花这么久的时间呢？难道技艺纯熟的木匠对每片原木精雕细琢地使其臻至完美吗？你想的太美了，其实，品质和拖延这么久时间没有什么关联，而是“成批排队等候”（batch an d queue）地不当制造流程所造成的。你的办公桌椅是使用大规模生产方法制造出来的。在生产流程的每个阶段，大批标准化的材料排队等候很长的一段期间（浪费），才会进入下一个生产阶段。

　　让我们算一算那张你订购两个月后才送到、量身定做的办公椅所需花费的时间，在组装流程中，创造价值的工作（即实际执行的工作）包括把衬垫、椅套、标准的泡沫胶垫等组合起来，然后再和椅身焊接在一起。这些工作最多只需花几小时就能完成。实际制造材料、泡沫胶垫、椅架、零部件等的工作可以平行进行，最多花上一天。所以，你所等待的两个月，除了上述时间外，其它都是浪费！

　　为何会有这么多的浪费呢？制造椅套的部门、供应弹簧的部门、制造泡沫胶垫的工厂等，全都采取大规模生产方式制造这些东西，然后再把它们运送到家具制造商那儿，成批堆放为存货。身为顾客的你等待某人从存货仓库里取出这些东西，制作成椅子，又是更多时间的浪费。再加上几星期，等待家具制造商从工厂的存货仓库中取出椅子，通过递送公司把椅子送到你的办公室。至此，你已经坐在不舒服的旧椅子上等候了两个月！

　　在丰田生产方式与精益操作的模式下，其目标是通过不断去除浪费的、不会为你这张椅子带来价值的工作与时间，以建立“一个流”。在赫曼米勒（Herman Miller）和斯蒂克斯（Steelcase）等知名家具制造公司里，所实行的精益生产方式已经把办公椅的制造流程缩减为几天。

　　我们在第三章总结了丰田汽车公司持续不断地从其生产流程中去除以下8类不会创造价值的浪费：

　　1．生产过剩

　　2．等候

　　3．不必要的运输

　　4．过度处理或不正确的处理

　　5．存货过剩

　　6．不必要的移动、搬运

　　7．瑕疵

　　8．未被使用的员工创造力

　　创造价值？还是制造浪费？

　　该如何区别哪些是创造价值的工作、哪些是浪费呢？设想在一间办公室里，所有工程师都非常忙碌于设计产品，坐在计算机前，查询技术说明，和同事或供货商开会。他们是在做创造价值的工作吗？答案是：你不能只看一位工程师正在做的事来评估其创造价值的生产力，你必须检视此工程师所要生产的产品，从一开始到最终产品或服务出现的整个实际生产流程。

　　工程师把信息转变成某种设计，因此，你必须评估以下两个方面：（1）工程师在何时作出直接影响此产品的决策？（2）工程师何时真正进行重要测试或进行对决策产生影响的某项分析？当你开始思考这方面问题时，你可能会发现，不少工程师（或所有白领阶层的专业人员）狂热忙碌于制造出大量的各类信息。问题是，他们的这些工作极少能真正创造价值，亦即极少工作能确实生产出最终产品。

　　试想一支工程分析团队，他们为某计划进行并累积了各种复杂的分析，结果呢？他们撰写的分析报告被堆放在信息储存库里（存货），直到有一天，其他部门的某人调出并阅读这些报告为止。我们若继续追踪信息的流向与使用过程，很可能会发现，任何根据此资料所作的决策可能都会花上数个月，因为它要经过几个人、流程，及（或）几个部门；或是决策者甚至有可能不知道还有这样一份分析报告，而在未参酌这些信息的情况下作出决策。因为采用“成批排队等候”的制造流程所造成的种种效率欠缺，致使你创造价值工作被延误（在此例中，指的是信息流程，因为信息被转化成设计）。

　　在这个例子中，工程师和其他部门大量制造信息后被堆放而变成存货。这些信息的取用缺乏效率，又被“推”给流程的下一个阶段。这就是大多数白领阶层工作的模式。当然，多数蓝领阶层工作的情况也雷同。对此，我们能做何改变呢？答案是：进行无间断的流程作业。

　　无间断的流程

　　所谓无间断的流程，是指当顾客下订单时，便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料，而且只是供应这笔订单所需要的原材料数量，不多不少。接着，这些原材料将立即被输送至供货商工厂，工人立刻加上零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客订单所需要的产品，最后立即递送给顾客。这整个流程将只需要花数小时或数天，而不是几星期或几个月。

　　这个事实的范例之一就是丰田在日本以平均不到一年的时间就推出一款新车，而它的竞争对手却得花上两年，其原因就在于丰田的工程作业是以无间断流程的模式来进行的。汽车设计流程从一开始到最后，其中的工程工作、设计决策、原型打造及工具打造等，全都形成无缝式流程与“沟通”。在这种流程中，除非流程下游的人或步骤提出需求，否则流程的上游就不会生产任何东西。

　　当然，“一个流”的理想并非一蹴而就的事实，而且丰田是个面对事实的公司，它不会径自把机器和供应者绑在一起，在不适合之处硬性强迫实现“一个流”。大野耐一曾经在其文章中提到，要促成无间断流程，必须花时间与耐心。我们也将在第九章与第十章看到，到现今无法做到无间断流程之处，还是需要明智审慎地使用存货以作为缓冲。不过，无间断流程的理想提供了一个明确的方向。在丰田汽车公司，这意味使用较小的批量，使所有相关流程彼此更靠近，使材料在各流程之间的输送没有中断，这些方法比大规模生产而造成堆放等候的存货要好的多。

　　丰田的经理人与工程师不需要在每次想执行某个工作以改进流程时，都先进行详细的成本效益分析。成本当然是个需要重点考虑的因素，但是，他们的原则就是只要能建立无间断流程之处，就勇往直前，并持续改进使之变成运作更好的流程。即使在无法实行“一个流”之处，丰田必须策略性地建立存货以作为缓冲时，它仍然会努力减少存货，以改善流程。事实上，在恰当且必要之处建立缓冲存货，将有助于企业整体流程的改进。

　　传统的大规模生产思维

　　到底哪一种方法才是组织你的设备与流程的最理想方法呢？在传统的大规模生产思维下（亦即大多数公司采用的设备与流程组织方法），答案似乎很明显：把类似的机器设备与技能相似的员工聚集在一起。于是，在大规模生产方式下，企业设立机械工程、电器工程、会计、采购、制造等部门，还有压印、焊接、电线焊接、组装等部门。以下就是把具备类似技能的员工与设备聚集在一起产生的效益：

　　1．规模经济：大规模生产方式首先要考虑的就是尽可能使产出达到最大，以使每件设备或每位员工的平均成本降到最低。例如，若一个大型压力模能应付所有产品之需要，就能达到最低的平均资本成本，因此，你就会让这具大型压力模在任何时候都发挥最大资产利用率。同理，把人员组织成部门，就可以专注于每项专长的最佳实务，尽可能地“挤”出每个人的最高生产力（或创造力）。

　　2．工作时间安排有弹性：当你把所有焊接人员聚集于一个部门之下时，若有新工作交差下来时，焊接部门经理就更容易安排机器与焊接人员的工作时间表以回应需要。相反，如果你采用的是“一个流”的小组（cell）,等于是把焊接机器与人员组织成一个“一个流”小组，将无法自由调度机器与人员以回应其他突然交差下来的工作。

　　在大规模生产方式下，一旦决定把类似技能的人员和类似的流程聚集在一起而形成各部门后，下一个问题是：材料或信息在这些不同部门之间的流通频率该有多高？既然你已经依照专长与专业类别来组织人员与设备，你就得再设立另一个专长部门――材料运送部门或规划部门，以负责材料（或信息）在部门之间的运送。此部门也要以效率来评估其绩效表现。对一位运送材料的员工而言，最具效率的使用方式是让此员工在每一趟运送中尽可能运送最大数量的材料。因此，就这个材料运送部门的角度而言，从一个部门把材料搬运至另一个部门的最佳次数是，当搬运量很大时，最好是一天只搬运一次，或甚至更好的是一星期只搬运一次。

　　在大规模生产方式下，一项作业的工作日程安排的最佳方式是划分成一个个步骤，每个部门派以不同的日程表。例如，若工作日程表是采取每周安排方式，那么，每一个部门的主管便可以自行决定每天该做什么，以使那一周的设备与人员达到最佳使用率。以每周为单位而制定的工作时间表也使员工的工作时间更具弹性，今天做得比较少，明天做多一点就可以补回来，只要能在星期五以前完成这一周制定的工作量目标即可。

　　精益思维检视上述生产组织方式时，发现这种方式将会使公司产生大量在制品存货。最快速的设备（例如压印）将会积累更多在制品，最根本的浪费和生产过剩将导致大量材料存货。大规模生产方式必然造成生产过剩，生产过剩必然导致大量等候的存货，从而占用宝贵的厂房空间。更重要的是会隐藏问题。

　　把具有类似专业专长的员工和制造设备组织在一起而形成各部门，这种模式的另一个问题在于：单一一个部门不可能生产出顾客需要的产品，必须经过许多部门后，才能完成顾客所需要的东西。工程、采购、会计等工作，全都在不同的部门处理。可是，许多价值流程横跨这些部门，于是，当流程从一个部门跨向另一个部门时，便会导致延迟。在“一个流”制度下，把所有涉及的流程结合成一条顺序流线，因此能以最短时间生产出顾客的订单。

　　图8－1简化说明了一个3个部门组成的计算机制造商的操作流程，第一个部门制造计算机主机，第二个部门制造屏幕并和主机连接，第三个部门进行测试（当然，在现实世界，一部计算机的制造涉及更多部门及供应链上的许多公司）。在这个模式中，材料运送部门决定它一次至少要搬运10个单位的数量，每个部门平均花1分钟制造或测试一个单位，因此一批量需要花10分钟，运送部门才会把这批量搬运至下一个部门。就算不计入部门之间的搬运时间，也必须花30分钟来制造与测试10部计算机，才会生产出一批量。也就是说，必须花上21分钟，才能预备好第一部可递送给顾客的计算机（加上运送时间）。可是，生产一部计算机的过程中，真正创造价值的时间只有3分钟。

　　图8-1    P122

　　大野耐一所规划的生产方式并不认为理想的批量规模能使每个流程或材料预算部门达到最高效率。在精益思维的指导下，理想的批量规模永远都一样――一个单位，因为大野耐一并非试图使每个部门的设备与人员达到最佳利用率。丰田公司的工厂最早的组织模式就像福特公司的工厂一样，但却行不通，因为丰田面对的需求量无法与福特相比，也无法实现那样的规模经济。因此，大野耐一决定使材料的流程最佳化，让我们能更快速地流经工厂。这意味着必须减少批量规模。要做到这点，最快速的方法就是拆解部门及“各自为政的流程岛”（process island）,创造以产品为导向（而非以流程为导向）的作业小组(work cell).

　　图8－2显示相同于前述的计算机制造流程，但组织成“一个流”模式的工作小组。若是由大野耐一来管理这个流程，他会把制造一部计算机所需要的主机制造设备、屏幕制造设备及检测设备全部集合在一起，使这3个流程毗邻，换句话说，他会创造一个工作小组以实现“一个流”。接着，他会明示作业人员不得在这3个流程作业之间建立存货，例如，在屏幕制造者尚未完成这一台屏幕，并连接于这一部主机之前，主机制造者不得制造下一部主机。也就是说，没有人会制造不是现在立即需要的东西。在这种生产模式下，一个工作小组里的操作员只需要花12分钟即可完成10部计算机的制造与测试，而在先前的批量生产模式下，却需要花30分钟才能完成。而在精益流程中，只需要花3分钟（而非21分钟）便能预备好第一部将递送给顾客的计算机。实际上，这3分钟全都是真正创造价值的时间。无间断流程所做到的就是去除了生产过剩与存货。

　　图8-2  P123

　　为什么流程速度愈快愈好？

　　我们往往以为，加快流程速度意味着在品质方面打折扣，因此，流程速度愈快代表愈草率。其实不然，通常，流程速度俞快，俞能改善品质。在图8－1与图8－2中各显示有一个瑕疵品（在屏幕上作X记号者），无法通过测试阶段。在图8－1的大批量生产方法下，等到发现这个瑕疵品时，可能至少已经有21个在制品有相同的问题，倘若瑕疵发生在主机制造部门，测试部门将会花21分钟来发现这些瑕疵。相较之下，在图8－2中，当测试发现一个瑕疵时，至多只有两部在制造中的计算机有相同的问题，而且从开始制造起到发现瑕疵，最多只花两分钟。在现实情况的大规模生产作业中，流程与流程之间可能有数星期的在制品，从产生瑕疵品到发现瑕疵品之间可能已经相隔了好几个星期，甚至好几个月，再要追查因果关系与肇因，已经就变得非常困难了。

　　相同的道理也发生在某企业流程或工程流程。让个别部门以批量方式执行它们的个别的工作，然后再整批送往其他部门，肯定会使工作完成时间拖长，衍生过多繁文缛节的官僚作风，为每个部门制定各种控制标准，并产生不少未能创造价值的职务以监控流程，于是许多时间将被浪费在等候决策上，其结果将是混乱与品质不良。把那些执行创造价值工作的适任人员组织在一起，使他们以整合流程的方式作业，你就会加快速度，提高生产力，并获得品质更佳的成果。

　　生产间隔时间：

　　“一个流”的心跳速度

　　在划船竞赛中，居关键位置者是舵手，也就是在船的后头发号施令的那个人，他（她）负责协调所有桨手的动作，使他们能以相同速度划动。若船上有一位不服从指挥的桨手，划动速度比其他人快，会发生什么结果呢？船的划动会乱了方寸，速度会慢下来。换句话说，一位桨手的速度过快，将会使整艘船速度减缓。

　　相同的道理也适用于制造业或服务业。若其中某个部门效率特别高，则实际上极可能使其他部门过多存货或文件工作淹没，从而使它们的速度减缓下来，把所有秩序搞混乱，这就是为何需要协调工作的原因。当你在一个工作小组里设立“一个流”时，你如何知道该把这个工作小组的速度设计得多快呢？设备的产能应该是多少？需要多少人员？答案在于“生产间隔时间”（take time）。

　　“take”此字为德语中的“节拍”或“韵律”之意，此处则是指顾客需求的速率――亦即顾客购买产品的速率。假设我们每天运营7小时20分钟（总计440分钟），每个月运营20天，顾客每个月购买1.76万个单位，那么，我们就应该每天生产880个单位，或是每30秒钟生产一个单位。在真正的“一个流”中，流程的每一个步骤都应该每30秒钟生产一个单位的某个部分。若有任何一个步骤生产速度过快，就会造成生产过剩；相反，若有任何一个步骤生产速度太慢，就会造成瓶颈。生产间隔时间可被用以设定生产的速度，并在员工生产速度超前或落后的时候发出警告。

　　生产间隔时间和“一个流”最容易应用于步骤重复的制造业与服务业。不过，只要加点创意，这些概念也可以延伸应用于任何具有重复性质的流程。首先把流程的各步骤写出来，接着辨识并去除浪费之处，便得以创造更佳流程（参见第二十一章）。

　　本章最后将列举一个有关于海军军舰维修厂如何制作工作摘要说明的个案分析。我和我的同事也曾经研究过服务业的许多案例，例如完成船只工程作业的材料帐务工作、造船厂保安室的人员处理作业、职务应征者的处理作业等，你也可以想到其他更多例子。很显然，在数量相当多且带重复性质的服务作业中，每个单位的作业循环时间都有一定程度的一致性，因此最容易应用无间断流程和生产间隔时间。但是，丰田模式绝非只适用于这类简单的作业而已。

　　“一个流”的益处

　　当你试图采用“一个流”时，你同时也会进行许多杜绝浪费的工作。接下来，让我们来看看“一个流”的一些益处：

　　1．内建品质管理：在“一个流”中更容易内建品质管理。因为每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入下一个流程阶段。但是，若未能发现瑕疵品或问题，而让其进入了下一个阶段时，他们会非常快速地检测到此问题，并立即诊断，予以矫正。

　　2．创造真正的灵活弹性：若把机器设备完全投入于某个产品线，就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途。但是，若生产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以回应顾客的实际需要而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的操作方式也能快速地根据顾客的需求而改变产品内容组合。

　　3．创造更高的生产力：采用部门的运营作业方式之所以看似最具生产力，是因为以设备及人员的利用率来评估每个部门的绩效。但事实上，在大规模生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人员，因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当人员被用于生产过剩的产出单位，进而变成存货时，如何能知道有多少生产力流失掉了呢？又如何知道花费了多少时间在追查瑕疵零部件及修正瑕疵的最终成品呢？在“一个流”的小组中，极少有不能创造价值的工作，例如搬运材料等。于是，你可以快速看出谁太忙碌、谁太轻闲，也能相当容易地计算创造价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。在每个丰田供货商支持中心，当他们改变原本采用大规模生产方法的供货商，使其采用丰田生产方式的作业线后，劳动生产力总是能实现至少100％的改进。

　　4．腾出更多厂房空间：当以部门方式来安排设备时，会造成设备与设备之间的许多空间浪费，但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在采用“一个流”的小组中，所有工作都紧密联结在一起，极少有存货堆放造成的空间浪费情形。在厂房空间得到更佳利用的情况下，通常不需要在扩充厂房。

　　5．改善安全性：最早应用丰田生产方式的美国企业线模公司（Wiremold）是一个安全记录方面的楷模企业，赢得过许多全美安全奖项。不过，当该公司决定把大规模生产流程改变为“一个流”模式时，并未特地设置任何安全性方案。线模公司前任总裁阿尔特∙ 拜尔尼（Art Byrne）是丰田生产方式的信徒，在领导该公司的变革时，他知道“一个流”会自然而然地改善安全性，因为在厂房内搬运的材料量将显著减少，搬运量减少代表不需要使用起货机卡车，而起货机卡车是导致工伤意外的一大原因。当举起与搬运的材料量减少时，伴随发生的工伤意外自然也会减少。换句话说，就算并未特别强调安全性，“一个流”也会自然地实现较佳的安全性。

　　6．改善员工士气：在转变为精益制造流程时，线模公司也发现，在变革过程中，员工士气逐年改善。在变革之前，只有60％地员工在各项调查中认同该公司是一个良好地工作环境，在开始变革后，这个比例逐年上升，而在第四年达到70％。在“一个流”制度下，员工从事更多的真正创造价值的工作，且能够立即看到自己地努力成果，使他们获得更高的成就感与工作满意度。

　　7．降低存货成本：当不再把大量资本投资于堆放的存货上时，公司就有更多资本进行其他方面的投资，不仅公司的资本利息成本降低，陈旧过时的存货也随之减少。

　　图8－3所示为根据机器种类来组织的传统生产作业模式。你可以使用“复式线路图”（spaghetti diagram）来绘制材料输送路径。在绘制此工厂的材料输送流程图后，你会发现，它最后看起来就像随机抛洒的一碗意大利面条。产出到处搬运移动，而且各部门之间的产出根本欠缺协调。当这种生产模式导致材料的输送路径随意而无章法时，当然也就无法控制生产时间。

　　图8-3   P128

　　相反，图8－4所示则为一个采用精益生产模式的小组。机器设备依循材料转化成产品的流程来组织安排。在此例中，其流程组织为“U”形，非常有益于提升人员移动、材料输送及沟通的效率。当然，你也可以把一个小组安排成一直线或“L”形。另外，此例显示在这个小组中有两位工作人员，倘若需求减半时，该怎么办呢？很简单，把这个小组的工作人员减少为一人即可；若需求增加一倍，就把这个小组的工作人员增加为四人。当然，在实施丰田生产方式的工厂中，所有人员都必须具备执行各种制造流程的多项技能。

　　图8-4  P129

　　为什么不容易创造无间断流程？

　　所以，一切看起来很简单，只需要创造“一个流”小组，你的问题与痛苦就可以迎刃而解了，是吧？没那么容易。正所谓“不经一番寒彻骨，焉得梅花扑鼻香”，无间断流程不是那么容易创造的，至少，你必须先学会如何持续改进你的操作流程。大野耐一解释如下：

　　1947年，我们把机器设备排成并行线或“L”形，试图让一位员工沿着流程路径操作三四部机器。可是，就算这样并未增加员工的工作量或时间，我们还是遭遇生产线员工的强烈抗拒，因为我们的技工并不喜欢这种要求他们具备多种作业技能的安排，他们不喜欢从一位操作员操作一种机器的模式改变为一位操作员操作不同流程、多部机器的模式。他们的这种抗拒心理是可以理解的。此外，我们的努力也出现了各种问题，当这些问题变得更加明显时，我发现了持续改进的方向。虽然当时的我年轻气盛，急于推动新生产方式，但我还是决定不要操之过急，不要诉诸快速急剧的变革，要有耐心的按部就班。

　　传统的大规模生产模式令人感到安心的一点是，若有任何一个流程中断生产（可能是因为需要相当时间以把一部机器转换到另一个新流程，或是因为某个员工请病假，或是因为设备故障），其他的流程作业仍然可以继续运作，因为还有大量存货需要处理。可是当你把各种作业结合在一起形成“一个流”时，若有任何一个设备中断操作，整个作业小组就会停止，亦即整个小组非浮即沉。因此，一班人的思维是为何不建立一些存货作为缓冲，这样就可以比较放心呢？问题在于，不论是有一堆材料还是一堆信息等待进一步处理，这些存货都会隐藏问题并且缺乏效率。存货使人员养成不立即面对与处理问题的怀习惯。如果你不立即处理问题，就无法改进你的流程。“一个流”和持续改进就像连体婴！如果你的竞争对手接受精益思维带来的痛苦与“困惑”挑战，你就无法再以存货方式继续躲避在安逸区，那你很快就会被竞争淘汰。诚如大野耐一的信徒、北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕普照幸所言：当你采用“一个流”时，如果无法达到想要的数量，那人人都会感到沮丧，不知怎么办是好。但正因如此，他们就必须想办法：如何才能完成数量呢？这就是丰田生产方式的精髓所在，换句话说，我们创造困惑，从而使我们必须设法解决此问题。

　　我所拜访的许多公司在实行“一个流”时犯了两个错误，其一是它们设立了“假流程”；其二是它们在一出现问题后就退回原路，放弃了“一个流”。

　　假流程的例子之一是把设备搬运在一起，创造出看似“一个流”的小组，然后在每个阶段进行大规模生产，完全没有生产间隔时间的概念。于是，表面上看起来像个“一个流”，实际却是大规模生产作业。

　　举例而言，位于俄亥俄州奥尔维里（Orrville）的伟博公司（Will-Burt）制造许多种钢材产品。其中产量最大的产品之一是雷达厢型车或摄影队厢型车上配备的收缩式钢材天线杆。每一种天线杆因其不同用途而有所差异，因此，生产线必须制造出许多种类的天线杆。伟博公司把它的天线杆制造流程称之为小组，以为它实行的是地地道道的精益制造模式。实际上，在我们以精益制造顾问身份去协助该公司检查其流程之前，该公司一位生产线经理警告我们，就他们所制造的零部件的类别程度来看，我们是不可能对其流程作出任何改进的。

　　我们进行了为期1周的改进研讨会，分析现有情况之后发现，这正是典型的假流程。该公司制造一支天线杆的创造价值的工作时间为431分钟。但是，用以制造电线杆的设备却是分开设置的，因此，起重卡车必须从一个工作站搬运大量材料及天线杆到另一个工作站，于是每个工作站都堆放了大批在制品，从原材料到完成最终成品所花费的前置期总计为37.8天。大部分时间是花在材料与最终成品的储存上。若只看工厂的实际制造时间，从锯裁到最后焊接的431分钟工作时间，实际上仍然需要花费4天左右。工厂与工厂之间的距离是1792英尺。

　　因此，解决方法是把生产设备迁移得更彼此接近，使制造过程中一次只需输送一个单位，不再用于起重卡车于工作站之间进行搬运（其中两个无法摆设在一起得工作站，必须使用特制的手推车来搬运），并建立一次一支天线杆的订单制度，取代原本一次大批订单的制度。这些改变使得前置期显著缩短（参见表8－1），存货降低，并节省了工厂占用空间。

　　表8－1  天线杆制造流程精益化后的结果

　　精益化之前

　　精益化之后

　　生产前置期（从头到尾）

　　37.8天

　　29.2天

　　生产前置期（从锯裁到焊接）

　　3.75天

　　0.8天

　　起重卡车搬运从次数

　　11

　　2

　　搬运距离（每支天线杆从头到尾）

　　1792英尺

　　1032英尺

　　下订单时间（每支天线杆）

　　207分钟

　　13分钟

　　这场研讨会带来的另一个益处是顺便调查了下订单的时间。过去大批下单的制度造成许多浪费，实施新制度后，下订单的时间从207分钟缩减为13分钟。图8－5比较了精益化之前和之后的流程情形。你可以看出，在精益化之前的情形其实是一种假流程，生产设备彼此邻近，但并不是“一个流”。同时，工厂里的工作人员也对“一个流”了解不足，无法看出这是假流程。精益化后的情形显示了明显的改善，使该公司人人感到惊讶、兴奋。同时，他们也很惊讶能够在1星期内完成这些改变。

　　实行“一个流”时常犯的第二个错误是，在公司发现必须付出成本与代价后，就放弃而退回原路。实行“一个流”时，可能会发生下列额外成本的情况：

　　。某个生产设备发生故障，导致整个作业小组的生产停顿下来。

　　。某个生产设备的转换时间比预期的还要长，延误了整个作业小组，使其生产停顿下来

　　。为创造“一个流”，必须投资于某个流程（例如热处理），而此流程原本是外包给供货商处理，再送产品回工厂。

　　我看到一些公司在遇到上述情况时，就放弃实行“一个流”。它们认为，在把“一个流”当成“玩具”般展示以显现降低每次产量规模、创造无间断流程的优点时，它是个不错的概念，但是，实际应用此概念而导致一些短期成本与痛苦时，就不是那么回事了。在成立作业小组后，需要有相当的纪律才能维持其运作，这往往非许多制造公司的能力所及，因为它们并不了解持续改进所面临的挑战与痛苦。但就长期而言，这些挑战、痛苦及短期成本支出总是非常值得的，熬过挑战与痛苦后，就能出现相当显著的成果。

　　丰田公司对任何流程的工作重心总是摆在创造真正的“一个流”制度，以彻底杜绝浪费，这体现了丰田模式的第2项原则：建立无间断的操作流程以使问题浮现。创造无间断流程意指，把原本未联结在一起的作业联结起来，一旦把作业联结起来后，就能促成更多团队合作，对初期的品质问题作出快速反馈，对流程进行更佳控制，使人员直接承受解决问题、思考、成长的压力。最重要的是，在丰田模式下，“一个流”的主要优点就是去激励员工去思考，去改进。

　　由于着重思考，丰田公司现在把丰田生产方式称为思考型生产方式（Thinking Production System）。丰田公司愿意冒生产停顿之风险，以使问题浮现，并激励员工去解决问题。存货会使问题隐藏起来，降低解决问题的急迫感。丰田模式就是要在每个问题暴露后，立即停下来去解决问题。我们将在第十一章探讨自动化主题时，更深入详细地解释。

　　借鉴丰田：

　　海军修船厂改进工作摘要的制作流程

　　服务领域中实行“一个流”的一个优秀范例是普捷湾海军修船厂（Puget Sound Naval Shipyard）于2001年秋采取的行动。此修船厂并不造船，而是从事海军船只的修理工作。包括潜水艇及其他各类军舰。每种修船状况都不尽相同，需要进行诊断问题的工作及撰写修理工作指示。因此，包含工作指示的工程文件会被整理成一卷宗，送至修船厂，让技能熟练的机师们能按照此文件进行修理工作。这涉及技师们执行修船工作所需要的授权、提供经费，及其他文件工作。于是，工作指示卷宗变成规划流程中的一个瓶颈，在许多情况下，也造成了成本负担。

　　为改进此流程，该修船厂举行了为期1周的改进研讨会。在研讨会召开之前，进行了许多准备工作，包括准备企业重组及提供办公空间，以设立跨部门作业小组以处理工作指示。此研讨会的重点是重新规划现有流程，并制定出新流程。通过分析现有流程的每个步骤，找出了浪费之处，包括重复工作、多余的系统、不同的沟通媒介（例如程序报表）、等候表格、检验、过多检阅与签字、不良的归档制度、缺乏必要的参考数据、过多走动、过多等候、信息不完全，等等。

　　研讨会得出的解决方法是设立跨部门作业小组，把所有工作指示集合在一起，其结果是去除了许多传递工作及未能创造价值的步骤，同时也根据对工作指示的需求（这种需求相当容易预测）及可用以制作工作指示卷宗的时间，拟定了生产间隔时间。解决方法中的一个重要部分是把执行该工作的核心人员集中安置于一个开放式办公空间内。实际上等于是在此办公空间内创造了一个工作小组，使制作一份工作指示卷宗所需要的所有重要部门能够在极短时间内把卷宗从一个工作站传送至另一个工作站。在过去，此修船厂把人员区分成不同部门，每个人有高墙隔开来的独立办公空间。在新的工作小组中，主要人员围绕一个大圆形桌办公，工作摘要环绕着此办公桌从一位工作人员传递至下一位工作人员，形成一个“一个流”。

　　表8－2所示的是此修船厂经过精益化改进后的结果。比较变革前后的时间创造价值的工作时间，结果是惊人的。要注意的是，一些不能创造价值的工作时间是必要而无可避免的，例如遵守海军的政策规定而必须填写的文件工作，虽和技师们需要的东西无关，但仍然必须执行。因此，我们把这类时间从纯属浪费的“等候”时间中区分出来，把它们归类为“必要的不能创造价值时间”。

　　表8－2  工作摘要说明制作流程  

　　精益化之前

　　精益化之后

　　改善

　　创造价值时间(天数)

　　15

　　15

　　0

　　必要的不能创造价值时间（天数）

　　20

　　8

　　60％

　　纯属等候的不能创造价值时间（天数）

　　62

　　3

　　95％

　　总计前置期（天数）

　　67

　　26

　　73％

　　文件工作行进路程（英尺）

　　30744

　　2500－14000

　　55％－92％

　　处理步骤数

　　70

　　23

　　67％

　　传递

　　58

　　10

　　80％